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项目经理完成项目计划并提交所有文件以供审批，没有分配延迟审批的时间。若要解决这个潜在风险，项目经理应该事先做什么?
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两家软件供应商的延迟导致满足截止日期的测试时间减少，对交付日期的任何影响都是不允许的。因为在项目结束后所有项目资源将被重新分配到其他任务上。项目经理应该怎么做?
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挑战
由于客户休假,项目经理将已完成项目的可交付成果移交给客户方的项目经理。一个月后,财务团队通知项目经理,客户拒绝批准且未按发票付款。 若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?
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项目经理领导着位于不同国家和时区的项目团队。在制定相关方参与计划时,项目经理必须考虑到几个相关方在范围和项目质量方面存在相互冲突的观点。项目经理首先应该做什么
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挑战
一个项目正处于执行阶段,为了节省时间和获得奖金，团队成员希望快速交付一些已准备好的可交付成果，因此必须删去质量控制相关的任务。项目经理应该怎么做?
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挑战
项目经理正在收集正式的项目需求。在进行相关方访谈后，项目经理意识到有些目标与项目章程中的目标不一致。根据在启动阶段获得的信息，必须高度关注该项目，以保持符合预算限制。若要管理需求并满足相关方的期望，项目经理应该怎么做?
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挑战
一个软件开发项目的项目章程已获批准,项目经理召集会议准备项目管理计划,项目经理得知开发团队成员对他们的角色和职责感到困惑。 若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?
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挑战
在执行阶段,项目经理意识到需要偏离项目管理计划才能实现理想的项目成果。项目经理下一步应该怎么做?
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项目经理收到项目章程，并安排召开一次初步项目启动大会，然而，参加这次会议的公司资源很少，若要避免这个问题，项目经理应该考虑哪一点?
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挑战
在估算项目成本时，项目经理与一位主题专家（SME）合作，该专家曾有低估交付项目需求所需工作的历时。然而，在所有其他领域，该主题专家是一位很好的贡献者，备受尊重，并且经常有相关方需要他.若要主动减轻低估项目工作的风险，项目经理应该怎么做?