在一个施工项目期间,由于大雨影响了混凝土的一致性,混凝土无法使用。这种可能性及其估算成本已在风险登记册中确定。项目经理应该如何提供额外成本的资金?

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  • A、pply the budget reserve. 应用预算储备。
  • B、Request reserves from the client. 向客户索取储备。
  • C、Use the management reserve. 使用管理储备。
  • D、Access the contingency reserve. 评估应急储备。
首先考量该可能性及估算已在风险登记册中确定,这个是应急储备的标志。(成本中已知的未知)应该先评估应急储备,以确定用什么方式提供额外成本资金。PMBOK第6版7.2.2.6数据分析-储备分析 进行风险分析之后,需要为应对风险进行储备分析,规划相关应急储备。可用于制定预算过程的数据分析技术包括(但不限于)可以建立项目管理储备的储备分析。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作,目的是用来应对会影响项目的“未知 — 未知”风险。管理储备不包括在成本基准中,但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时,就要把动用的管理储备增加到成本基准中,从而导致成本基准变更。考点:储备分析《PMBOK指南6th》第245页为应对成本的不确定性,成本估算中可以包括应急储备(有时称为“应急费用”)。应急储备是包含在成本基准内的一部分预算,用来应对已识别的风险;应急储备还通常是预算的一部分,用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例如,可以预知有些项目可交付成果需要返工,却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动,大到整个项目,任何层级都可有其应急储备。应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值,或者通过定量分析来确定;而随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分,也是项目整体资金需求的一部分。
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