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在项目执行阶段,供应商未能按时交付指定材料。这延迟了项目的活动。 项目经理下一步应该做什么?

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项目的成本绩效指数( CPI)和进度绩效指标(SPI)均大于1.0 ，项目经理减少投入以保持进度。在这个过程中，什么会保持不变?

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一个系统成功发布并且已平稳运行超过两周时间，项目经理要求相关方正式验收，但是利益相关方希望做出他们认为易于实施的轻微变更。项目经理应该如何才能获得该变更的正式验收?

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在执行阶段,用于制定项目管理计划的假设被证明无效,结果，下一个项目里程碑将无法满足。若要将项目拉回正轨，项目经理首先应该做什么?

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项目经理正在执行一个涉及不同业务部门的全公司项目。在一次规划会议上，项目经理注意到每个部门的具体需求不能引起其他部门的兴趣，这影响到会议的质量。若要解决这个问题，项目经理应该怎么做?

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在估算项目成本时，项目经理与一位主题专家（SME）合作，该专家曾有低估交付项目需求所需工作的历时。然而，在所有其他领域，该主题专家是一位很好的贡献者，备受尊重，并且经常有相关方需要他.若要主动减轻低估项目工作的风险，项目经理应该怎么做?

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项目经理收到项目章程，并安排召开一次初步项目启动大会，然而，参加这次会议的公司资源很少，若要避免这个问题，项目经理应该考虑哪一点?

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在执行阶段,项目经理意识到需要偏离项目管理计划才能实现理想的项目成果。项目经理下一步应该怎么做?

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一个软件开发项目的项目章程已获批准,项目经理召集会议准备项目管理计划,项目经理得知开发团队成员对他们的角色和职责感到困惑。 若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?

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项目经理正在收集正式的项目需求。在进行相关方访谈后，项目经理意识到有些目标与项目章程中的目标不一致。根据在启动阶段获得的信息，必须高度关注该项目，以保持符合预算限制。若要管理需求并满足相关方的期望，项目经理应该怎么做?

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